22 maio 2014

Lean Summit '2014





Está a realizar-se em Lisboa, no Museu da Electricidade, a Lean Summit 2014, a segunda edição de um evento inteiramento dedicado ao método "Lean", um método de gestão que visa maximizar o valor entregue ao cliente enquanto se minimiza ao máximo os recursos empregues no processo.



O método Lean tenta entender o valor entregue ao cliente e foca-se no objectivo de o aumentar continuamente. O fim último deste método de gestão é a disponibilização ao cliente de um valor criado num processo o mais perfeito possível com zero desperdício de recursos.

O primeiro produtor a integrar completamente um processo de produção industrial foi Henri Ford (embora o Arsenal de Veneza em 1450 tivesse implementado um processo similar). Ao criar um fluxo de montagem industrial que contrariava a produção até então praticada, Ford sequenciou as acções de montagem de uma forma que permitia a criação de stock de forma rápida, mas que praticamente inviabilizava a variedade. Apesar do Model T dispor no final da produção da possibilidade de variação no estilo de carroçaria, essa opção era third party e incluída apenas no final do processo de produção. Os ciclos de vida do produto eram longos (cerca de 19 anos), o mercado de consumo começou a exigir variedade e isso colocou inúmeros problemas no processo produtivo com fluxos de peças e componentes.

Nos anos 30, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno e outros, examinaram profundamente estas questões e após a Segunda Guerra Mundial introduziram nos processos de fluxo algumas inovações que provariam a sua eficiência tornando-se naquilo que viria a ser mundialmente reconhecido como Toyota Production System.

Este sistema mudou essencialmente o foco de produção de uma máquina individual para um fluxo contínuo de unidades de produção convergentes nos produtos finais.



A Lean Summit '2014 tem como objectivo mostrar este método aplicado em variadíssimos sistemas e processos difundidos pela Lean Academy Portugal. O evento, rico de intervenções demonstrativas por parte de empresas e corporações que já o implementaram (EDP Gás, Sonae, Auto Europa) tem também no seu âmago a componente prática através de Workshops práticos.

A implementação Lean da melhoria contínua de processos teve a sua génese nos fluxos industriais, mas esta filosofia de gestão aplica-se hoje a todos os sectores da Economia. (À hora a que vos escrevo participo numa simulação interessantíssima de gestão de retalho com planeamento de encomendas de cerveja condicionadas por tempo de entrega e factores climatéricos).

Mais do que um método filosófico de reduzir e combater ferozmente o desperdício ao mesmo tempo que se consagra o valor entregue ao cliente, este sistema observa eficazmente as condições reais de produção sejam elas numa fábrica ou numa cadeia de retalho que receba produto final destinado a comercialização.

Algumas filosofias complementares entroncam no Método Lean, ambas originárias de implemntações asiáticas. O Kaizen por exemplo. Kaizen é uma expressão japonesa composta por duas palavras que expressa o sentido de melhoria contínua. Kai, que significa mudança e zen que expressa o significado de bom. A filosofia Kaizen envolve toda a estrutura da organização, da gestão de topo ao mais simples colaborador de base. Toda a estrutura é encorajada a participar continuamente no apontar de pequenas mudanças e melhorias regulares. Não é um evento mensal ou anual, é simplesmente contínuo. Empresas como a Toyota ou a Canon implementam cerca de 70 sugestões de colaboradores anualmente que chegam à gestão de topo provenientes de todos os sectores das companhias.

Na maioria dos casos, nem se trata de mudanças radicais, mas sim de pequenas alterações trazidas por gente que domina o problema e que são, regra geral, os primeiros a detectar uma falha ou uma possibilidade de melhoria. E podem referir-se a produção, a processos administrativos ou a segurança no trabalho enquanto se combate o desperdício ou a falha. A expressão ocidental "Se não está avariado, não precisa de arranjo" é contrariada pela filosofia Kaizen "Faz melhor, melhora o processo, modifica-o mesmo que não esteja avariado pois se não o fizeres não consegues competir com os que o fizerem". O conceito Kaizen é visto a Oriente como uma filosofia de vida e não apenas como algo que diga respeito apenas à parte profissional. É normal encontrar O Kaizen até em actividades sociais.

Outra fatia essencial no processo Lean é designada por Gemba. Gemba é a epressão japonesa que designa "o local". Os detectives policiais japoneses chamam a uma cena de crime, Gemba. Os repórteres em directo na Comunicação Social referem "directamente de Gemba" quando querem designar a cena onde as coisas realmente acontecem. Nos negócios, Gemba refere-se ao local onde o valor é realmente criado, seja uma fábrica ou um local de venda, um laboratório ou onde o serviço é prestado ao cliente.

No método Lean, a ideia Gemba é que se existe um problema e ele é visível, o melhor local para a mudança e correcção é o local onde acontece e essas correcções ou mudanças só acontecerão se a gestão for ao local e praticar o que é designado por Gemba Kaizen. As linhas da frente, quando visitadas pela gestão, que observará os processos e identificará as melhorias baseadas nas sugestões de colaboradores ou nos problemas claramente visíveis, designam-se por Gemba Walks.


O evento Lean Summit '2014 disponibiliza aos participantes uma componente prática. O programa, como já referi, oferece múltiplas oportunidades de imersão (Por falar em imersão, tenho os meus stocks de cerveja completamente descontrolados por falta de planeamento e de foco...). Hoje mesmo, dia 22, os participantes estarão nas instalações do GOE (Grupo de Operações Especiais da Polícia de Segurança Pública) após a palestra do Intendente Rafael Marques (que a maioria das pessoas reconhecerá da gestão de segurança em eventos desportivos). E sim, o método Lean também é aplicado a um fluxo de decisões e alocação de recursos.

Mais informação em Lean Academy Portugal.

1 comentário:

Manuel Teles Fernandes disse...

O "lean Management" é o outro nome para "Value Management" que começou na GE durante a 2ª Guerra Mundial. A Toyota aplicou análise do valor (AV) ao seu processo e batizou essa sua abordagem por "lean" porque não queria desperdícios nem gorduras.
No Value Management, o valor é o foco.
Para chegar ao valor certo, tem-se de ter uma bordagem funcional do produto e do que ele disponibiliza.
Mas o conceito de "valor" está a mudar, e deixa de ter apenas uma perspectiva funcional para ter uma perspectiva cultural e de percepção. Este novo valor intangível está a deixar os utilizadores de "lean" e de "AV" perplexos e de fora do que mais contribui para a tomada de decisão dos consumidores.
O valor cultural (comunitário) e o valor de percepção (individual), ambos intangíveis, são a principal causa para diferentes tomadas de decisões de consumo.
O "lean" ainda não chegou lá, nem chegará, porque tem uma perspectiva meramente processual e não integra a perspectiva funcional.
A gestão também é feita de mudança, e o "lean" vem dos anos 50. É uma velha senhora.